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082: Von Hierarchie zur Holokratie - Die FREITAG Transformationsstory

Pascal Dulex
Special Guest Pascal Dulex
Von: Themen: TRANSFORMATION, UNTERNEHMENSKULTUR, ORGANISATIONSENTWICKLUNG, HOLOKRATIE

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Pascal Dulex
082: Von Hierarchie zur Holokratie - Die FREITAG Transformationsstory

 

Ein spannendes Experiment: Kann eine Organisation ohne klassische Hierarchie funktionieren? Wie sieht das in der Praxis aus? Und wenn ja, wie gelingt die Transformation von der Hierarchie zur Holokratie? Pascal Dulex von FREITAG Taschen hat die Rolle des Organisationsentwicklers und Creative Directors in einer der innovativsten Designfirmen der Welt. Er hat die Transformation erlebt, mitgestaltet und er entwickelt sie mit über 200 Mitarbeitern am Schweizer Standort in Zürich weiter. Im MoTcast Talk mit Audiograf Ingo Stoll gewährt er ehrliche Einblicke in die Transformationsstory der FREITAG labs AG.

 

 

"Wir sind mit unserer Heterogenität das Beispiel, dass Holocracy in ganz vielen Unternehmen möglich ist."
 

 

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Über Pascal Dulex

Nach Stationen im Bereich Public Affairs in der Schweiz und in England stieß Pascal Dulex 2010 zu FREITAG. Zuerst leitete er als Brand Manager die Kommunikationsgeschicke, dann verantwortete er als Head of Innovation die Produktentwicklung. Nach einem organisatorischen Befreiungsschlag der Firma beschäftigen ihn heute in seiner Rolle als Culture Coach vorrangig der heilige Gral der Unternehmenskultur und die strukturelle Weiterentwicklung des Züricher Paradelabels in Sachen Nachhaltigkeit.

Am Tag unseres MoTcast Interviews ließ sich nur erahnen, welche Stimmung im FREITAG Innenhof im Sommer herrscht. Die Bio-Recycling-Anlagen funktionieren natürlich ganzjährig und bei jedem Wetter - genau wie die FREITAG Taschen ;).
 

 

Holokratie (Holakratie)

Wikipedia sagt: "Holokratie (auch Holakratie) (Kompositum nach altgriechisch ὁλός, holos‚ vollständig, ganz und κρατία, kratía‚ dt. -kratie, Herrschaft; im Englischen mit Lautangleichung: „Holacracy“) ist eine von dem Unternehmer Brian Robertson aus Philadelphia (USA) in seiner Firma Ternary Software Corporation entwickelte Systemik, die Entscheidungsfindungen „mit durch alle Ebenen hindurch gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten“ in großen Netzwerken und vielschichtigen Unternehmen eine günstige Struktur gibt." (mehr dazu auf Wikipedia)

 

Zitate und Statements aus der Sendung

"Es geht um mehr als Taschen. Eigentlich geht es um die großen Fragen im Leben - insbesondere die ultimative Suche nach dem Glück. Deshalb haben wir zum 25jährigen Jubiläum von FREITAG eine Stelle ausgeschrieben, die genau das machen soll, nämlich den Executive Vice Pleasident for Global Happiness." 
 
"Wir begegnen uns quer durch das Unternehmen auf Augenhöhe. Das spiegelt sich irgendwann dann auch in der Organisationsstruktur."
 
"Wir haben ein Grundvertrauen gegenüber Menschen, dass sie Gutes wollen."
 
 
Die Rolle als traditionelle Geschäftsführer wollten die Freitag Brüder gar nicht haben, Bild © Dan Cermak, Schöner Artikel in der NZZ aus 12/2016 zu den ungeahnten Schwierigkeiten mit dem Chef-Sein
 
 
"Unser Book of Principles ist eine Anleitung zur Diversität."
 
"Ich muss nicht den Anschein erwecken, ich sei makelos. Im Gegenteil: Ich zeige alles, was mich auszeichnet - als Tasche, als Mensch und als Organisation."
 
"Wenn man FREITAG als Person auffassen würde, dann wäre sie 'slightly fucked-up'. Das ist ein Mutmacher für Leute und sagt 'Ich darf ein bisschen anders sein'."
 
"Wir sind auf einer organisatonalen Reise, auf der wir uns immer noch befinden."
 
​
 
Das Stadtbild: "Unsere Reise Richtung Selbstorganisation begann 2015 mit der Abschaffung der Geschäftsleitung und dem Versuch, sich nach dem Vorbild einer Stadt zu organisieren. Auch wenn wir inzwischen auf dem organisatorischen Betriebssystem «Holacracy» laufen, haben sich doch einige Elemente von damals behauptet. So etwa der zentrale Marktplatz der Ideen und vorhaben als Kommunikationsknotenpunkt oder die Category Driver im Sinne von konsequent agil gedachten Produktmanagern." 
 
 
"Irgendwann kam die Größe und die Expansion in verschiedene Märkte. Unsere Antwort auf die daraus erwachsenden Herausforderungen war: 'Wir brauchen Spezialisten. Die Generalisten aus der Anfangszeit sind nicht mehr genug'. Das hat dann dazu geführt, dass wir verschiedene Silos gebaut haben und eine Geschäftsleitung aus lauter Alphatieren."
 
"In der Geschäftsleitung wurden oft Entscheidungen gefällt, ohne dass man dafür die kompetenteste Person war oder das kompetenteste Gremium."
 
"Sehr viel Energie ging in die permananete Reorganisation. Und meistens hat man danach gedacht 'So ganz perfekt ist das jetzt immer noch nicht'."
 
"Wir sind immer daran gescheitert, das perfekte Organigramm zu bauen."
 
 
 
So organisert sich FREITAG: Eine Momentaufnahme aus der Optik des GCC (General Company Circle).  
 
 
"Wenn eine Stadt wächst und sich verdoppelt, steigt ihre Produktivität um 15 Prozent. Bei Unternehmen hat es meist den gegenteiligen Effekt. Deshalb haben wir uns am Bild einer Stadt orientiert."
 
"Bei der Frage der Lohntransparenz haben wir gesehen, dass nichts dabei herauskommt. Das ist verschwendete Zeit - das lassen wir."
 
"Als wir die Geschäftsführung abgeschafft haben, war klar, dass trotzdem Entscheidungen getroffen werden müssen. Wir haben dazu alle Protokolle der Geschäftsleitung des letzten Jahres nach Cluster-Themen ausgewertet und den gesamten Dienstagmorgen im Unternehmen geblockt, um in Workshops mit allen genau zu diesen Themen zu arbeiten."
 
"Es ist vorher immer klar, welche Themen verhandelt werden. So kann jeder aus deiner 'Stadtsicht' überlegen: 'Braucht's mich da?'. Und auch wenn ich nicht hingehen, weiß ich, dass ich am nächsten Tag die Informationen habe."

 

Das erste Leben der FREITAG Produkte: als LKW-Plane über alle Kontinente verteilt unterwegs
 
 
"Es gab zu Beginn die Befürchtung: 'Dann sitzen alle in irgendwelchen Meetingräumen und keiner arbeitet'. Das war überhaupt nicht so. Das hat sich durch die Reflexion 'Hat sich das jetzt gelohnt?' total schnell reguliert und eingependelt."
 
"Zu den Process Consultation Meetings am Dienstagmorgen lädt man die Rollen ein, von denen man glaubt, die können mich am besten beraten."
 
"Unsere drei größten Herausforderungen in der Transformation waren: 1. Das Vermitteln des neuen Bildes an die Leute und der Umgang mit Veränderung, 2. Die ganzen ungelösten Fragen 'Wie machen wir das?' und 'Wie lange halten wir das aus?', 3. Das bedingungslose Commitment der Eigentümer." 
 
"Es ist nicht so, dass die gesamte Geschäftsleitung gesagt hat 'Wie geil!'."

 

Das zweite Leben der LKW-Plane beginnt hier: Werksführung inklusive - mein Besuch bei FREITAG in Zürich Oerlikon und Pascal Dulex.

 

"Die Diskussionen und internen Streits in der ersten Veränderung (Abschaffung der Geschäftsleitung) haben uns viel Kraft und Energie genommen. Deshalb haben wir bei der Einführung der Holokratie ganz bewusst mit einer externen Agentur gearbeitet, die uns viel Druck genommen hat. Diese neutrale Instanz konnte dann auf alle Fragen aus unserer kritischen Sichtweise antworten."
 
"Es braucht das bedingungslose Commitment der Owners."
 
"Ich behaupte, dass uns der Zwischenschritt (der Stadt als neues Organigramm) vorbereitet hat. Hätten wir den nicht gehabt, wäre der Sprung ins unbekannte Wasser noch krasser gewesen."
 
"Wenn ich heute auf den Schritt zu Holacracy zurückblicke, dann frage ich mich immer 'Ja gut, Holocracy hat das Betriebssystem und ein Setup, das ich überehmen kann', aber es fordert von allen Beteiligten einen gewissen Level an Maturität."
 

Das Endergebnis: Unikate soweit das Auge reicht - auch im Lager für den Online-Show von FREITAG

 

"So funktioniert Holocracy: Holocracy begreift ein Unternehmen als eine Ansammlung von Handlungen, die getan werden müssen, damit das Unternehmen funktoniert und sich entwickwelt. Jede Rolle hat einen Daseinszweck, der sich nach dem Unternehmenszweck ausrichtet. Es gibt ein Cluster von Rollen (Kreise), die zusammenarbeiten und zusammen funktionieren müssen."
 
"Eine hierarchiefreie Organisation ist ziemlicher Quatsch. Die braucht es, damit Entscheidungen getroffen werden. Aber es gibt bei Holocracy keine persönlichen Hierarchien."
 
"Es geht bei Holocracy immer darum, dass die Energie einer Person, die etwas erreichen möchte, geschützt wird. Es gibt keine Möglichkeit, diese Idee einfach Kraft Hierarchiestufe zu blockieren."
 
"Es gab erst kürzlich wieder große Veränderungen im Organigramm. Es gab völlig neue Kreise, aber die Leute sind total relaxed damit umgegangen."
 
"Holacracy ist gut für Unternehmen, die Austausch schätzen. Es fördert den Wissens- und Erfahrungsaustausch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg."
 

 

Exklusives Bonusmaterial auf newmanagement.haufe.de

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Ihr findet die Antworten von Pascal Dulex auf die folgenden Bonusfragen von Chefredakteur Christoph Pause exklusiv auf newmanagement.haufe.de:

1. Macht Euch Holacracy innovativ oder Innovation holokratisch?
2. Was wäre wirtschaftlich anders, wenn ihr nicht holokratisch wärt?
3. Wieso machen Eure Leute da mit? Also, was trägt am meisten dazu bei, dass Holocracy angenommen wird?  

 

Links zur Sendung

 

Mein Dank gilt Pascal Dulex für eine exklusive Tour durch die FREITAG Welt der Designtaschen und ehrliche Einblicke in die eigene Transformation. Wir werden uns in Zürich wiedersehen - garantiert!

 

 

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